Что общего у Maersk и Carlsberg

Глава Maersk в интервью FT рассказывает о том, зачем датской компании гигантские контейнеровозы, в чем плюсы диверсификации бизнеса и почему она не особо стремится быть открытой. Когда MajesticMaersk, новейшее судно AP Moller – Maersk, бросило якорь в порту Копенгагена в конце сентября, количество туристов в городе выросло до 250 000 всего за неделю. Длиной в 400 м, Majestic Maersk – судно Triple E класса – является крупнейшим в мире и может перевозить за раз 69 млн пар обуви Nike по 35 центов за пару. Запланированная покупка 20 крупнейших контейнеровозов в мире, судов класса Triple E, станет одним из серии смелых шагов, на которые решился датский конгломерат. Сегодня AP Moller – Maersk является, безусловно, крупнейшей компанией страны по объему выручки с капитализацией на фондовом рынке 220 млрд датских крон (40 млрд долл.).

 

Компанией руководит Нильс Андерсен, бывший глава пивоваренного концерна Carlsberg. Андерсен постоянно модернизирует Maersk, и именно при нем она превратилась в удачный симбиоз целого ряда бизнесов – от судоходства и портов до добычи нефти и строительства супермаркетов. Лицом к инвесторам Через несколько дней после запуска Majestic Maersk Андерсен провел второй за все время существования компании день для инвесторов – вполне нормальное событие для других компаний, но почти революционное для Maersk. «Я никогда не думал, что они сделают это. Кажется, это мелочь, но она говорит о том, насколько сильно Нильс все здесь изменил», - сказал один из инвесторов, принявший участие в мероприятии. Выступая в аскетичном главном офисе компании в Копенгагене в тот же день, 55-летний Андерсен говорит, что для выхода из тени есть две основные причины. Первая – это необходимость информирования акционеров и заинтересованных сторон о том, что происходит в Maersk. «Но вторая причина гораздо более важна лично для меня как директора группы. Когда мы заявляем миру о том, что хотим что-то сделать – это одновременно является и очень мощным посылом и стимулом внутри самой организации и ясным объяснением того, как мы хотим управлять ею», -сказал тогда Андерсен. Убыточное судоходство Одной из самых сложных задач, с которыми столкнулся Андерсен, прибыв управлять группой в 2007 года, было управление подразделением Maersk Line. В тот момент компания стояла на пороге одного из самых тяжелых спадов в истории судоходства. Maersk Line была – и остается сегодня – крупнейшим контейнерным судоходным оператором с 15%-ной долей мирового рынка. Но на тот момент она была также одной из наименее прибыльных. Нильс объясняет это временное затруднительное положение так: «Срок окупаемости судна – 30 лет, поэтому ваши инвестиции как бы запертыми на очень долгое время. Поэтому вам, как правило, вам приходится быть одержимыми операционной эффективности». Поэтому Maersk приходилось тяжело работать над показателями производительности своих судов, оптимизируя маршрутную сеть и улучшая показатели расхода топлива путем снижения средней скорости движения контейнеровозов.

 

Некоторые шаги были менее заметными – к примеру, перекраска судов или оптимизация работы винтов также с целью повышения операционной эффективности. Еще одна проблема настигла Нильса в самом конце 2011 года, когда он был госпитализирован после катания на лыжах в Швейцарии. Из-за проблем с сердцем Андерсен вынужден был отстраниться от работы на целых четыре месяца. «Но у меня была такая роскошь, как мой наблюдательный совет, которые твердил мне: вы больны, вам нужно время, не торопитесь возвращаться в бизнес», - вспоминает Нильс. Зачем гигантские суда Сразу по возвращении он изложил акционерам свой план по увеличению доли не-шиппингового бизнеса. Андерсен подчеркнул, что Maersk должна иметь не один, а четыре оплота - нефть, буровые установки и порты в равной степени важности с судоходным направлением. Тем не менее, запуск Triple E произошел далеко не в самое подходящее время. Глобальная торговля остается в депрессивном состоянии после финансового кризиса, и многие называли приобретение гигантских судов глупостью. Андерсен с этим категорически не согласен. По его словам, контейнеровозы Triple E необходимы в первую очередь для сокращения расходов. На круговом рейсе между Азией и Европой экономия за счет сокращения расходов на топливо составляет около 300-400 долл. за контейнер. А в условиях конкурентной отрасли это очень неплохой показатель. Разноплановость – сила или слабость Maersk – это огромный конгломерат, но в то же время это до сих пор почти ругательное слово на рынках капитала. Одна из причин недоверия инвесторов – в том, что отдельные подразделения могут скрывать свои плохие показатели, если в целом группа работает хорошо. Андерсен в своем репертуаре – он хочет превратить Maersk в то, что он называет «премиум-конгломерат». Он уверяет, что пытается поставить цель прибыльности перед каждым бизнесом группы и требует от руководителей подразделений держать на прицеле рынки капитала каждый день. «Мы перестраиваем бизнес так, чтобы вместо того чтобы быть частью конгломерата и гордиться, когда дела у него идут хорошо, менеджеры направлений думали каждый о своей нише. Maersk проводит много тренингов и привлекает консультантов, чтобы обсудить, что действительно важно. И чего мы конкретно хотим достичь, если решили инвестировать в это бизнес-направление и быть лидером в нем», - объясняет Нильс.

 

Несмотря на то, что Maersk все еще теряет в глазах инвесторов из-за своей разноплановости, компания остается преданной идее диверсификации. С точки зрения менеджмента, широкий спектр специализации предприятий позволяет принимать более правильные решения на долгосрочную перспективу, чем если их принимали бы инвесторы, руководствуюсь текущим положением дел. «Существование всех этих бизнесов одновременно позволяет нам знать из первых рук о положении дел в разных промышленных отраслях. А это знание в свою очередь дает возможность лучше распределять капитал, чем это делал бы внешний рынок или люди, которые работают только в одном или двух секторах», - говорит Андерсен. И неожиданно добавляет: «Конечно, когда вы инвестируете в такую группу, как AP Moller – Maersk, которая имеет столетнюю перспективу, вряд ли вы рассчитываете на краткосрочную выгоду. Если вы считаете, что умеете лучше прогнозировать контейнерные циклы, чем остальной рынок – вам стоит опробовать эти прогнозы, открыто продавая и покупая акции в честной игре». Что общего у Maersk и Carlsberg Андерсен начинал свою карьеру в финансовом отделе Nordic Sugar, но быстро осознал, что это не для него. «То, что я люблю – это покупатели, рынки и весь мир. Та работа была не совсем то, что мне нужно, поэтому я относительно быстро ее покинул. Такие решения принимаются легко, когда тебе 23», - вспоминает глава Maersk. Он сменил быстро развивающуюся на потребительских рынках Carlsberg, где проработал почти четверть века, в том числе как ее глава в течение последних шести лет, на более долгосрочную природу бизнеса B2B в Maersk.

 

Тем не менее, Нильс видит сходство между двумя этими компаниями. «Должен сказать, что, несмотря на B2B модель, у нас делается очень сильный фокус на потребителях и удовлетворении их запросов», - говорит он. Еще одна общая вещь, которая объединяет Maersk и Carlsberg – то, что обе они принадлежат семейным фондам. С одной стороны, это защищает компании от недружественных поглощений, с другой – не всегда упрощает работу. «Вам нужно убедить свою управленческую команду в том, что это дает долговременную защиту», - объясняет менеджер. В то же время, по его словам, имея в структуре собственности как семейный фонд, так и независимых акционеров, компания находится в условиях оптимального баланса между долгосрочным образом мышления и некоторой фокусировкой на рынках. Отвечая на вопрос о кредо Maersk, Андерсен отвечает так: «В любом случае вы делаете те вещи, которые считаете правильными. Для меня правильное – это всегда то, что отвечает на вопрос – а что нужно рынку? Именно это всегда составляет настоящую долгосрочную ценность для акционеров.

 

Тогда вам не придется идти на компромиссы – мол, сейчас у нас плохие результаты по итогам квартала, поэтому нам придется урезать сервисы для своих долгосрочных клиентов». Что касается подхода к контактам с клиентами – его Нильс тоже привнес из Carlsberg. «Я точно не лидер алгоритма. Я стремлюсь к диалогу и контакту с людьми, в ходе которых можно генерировать идеи, строить планы и их воплощать». Financial Times Перевод Екатерины Гребеник, ЦТС